Kiri

EUROPEAN COMMISSION Brussels, 16.4.2025 COM(2025) 171 final REPORT FROM THE COMMISSION TO THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL AND THE COURT OF AUDITORS Evaluation of the Consumers, Health, Agriculture and Food Executive Agency, the Educational, Audiovisual and Culture Executive Agency, the Executive Agency for Small and Medium-Sized Enterprises, the European Research Council Executive Agency, the Innovation and Networks Executive Agency and the Research Executive Agency {SWD(2025) 87 final} - {SWD(2025) 88 final} - {SWD(2025) 89 final} - {SWD(2025) 90 final} - {SWD(2025) 91 final} - {SWD(2025) 92 final} EN EN  Glossary Term or acronym Meaning or definition Agencies Executive agencies CBA Cost-benefit analysis CHAFEA Consumers, Health, Agriculture and Food Executive Agency CINEA European Climate, Infrastructure and Environment Executive Agency Commission European Commission EACEA Education, Audiovisual and Culture Executive Agency EASME Executive Agency for Small and Medium-Sized Enterprises EISMEA European Innovation Council and SMEs Executive Agency ERCEA European Research Council Executive Agency EU European Union HADEA Health and Digital Executive Agency HR Human resources INEA Innovation and Networks Executive Agency IT Information Technology REA Research Executive Agency SFS Specific financial statement TFEU Treaty on the Functioning of the European Union 1  1. INTRODUCTION To achieve its goals the European Union supports a wide field of policy areas through a range of funding programmes. The programmes provide grants and other forms of funding for Member States, businesses, researchers, non-governmental organisations and others. In accordance with Article 317 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU), the Commission is responsible for implementing the EU budget. In accordance with Article 62 of the Financial Regulation1, the Commission implements the budget in various ways: directly, under shared management with Member States or indirectly by entrusting budget implementation tasks to third parties (such as non-EU countries, Member State organisations, international organisations, public-private partnership bodies). Following the adoption of Regulation 58/20032, the Commission decided that it would be more effective and efficient to delegate the management of certain implementation tasks for some directly managed programmes to its executive agencies. Over time, the Commission delegated an increasing number of EU funding programmes to these agencies. This has enabled it to focus on its core institutional tasks. Executive agencies are Union bodies with legal personality implementing the EU funding programmes, managing some or all the phases of the lifetime of projects, carrying out the necessary checks to that end and implementing the related budgets. They are autonomous bodies under the supervision of the Commission. The outsourcing of management tasks to the executive agencies however needs to stay within the limits set by the institutional system as set out in the TFEU. This means that tasks assigned to the institutions by the TFEU that require discretionary powers in translating political choices into action cannot be outsourced. Outsourcing should, moreover, be subject to a cost-benefit analysis. The operation of each executive agency is evaluated every 3 years to assess whether it functions well and whether the results anticipated in the ex ante cost-benefit analysis have been achieved3. This report covers the evaluations of the six executive agencies entrusted by the Commission with programme implementation under the 2014-2020 multiannual financial framework: • Consumers, Health, Agriculture and Food Executive Agency (CHAFEA)4 • Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA)5 • Executive Agency for Small and Medium-Sized Enterprises (EASME)6 1 Regulation (EU, Euratom) 2018/1046 of the European Parliament and of the Council of 18 July 2018 on the financial rules applicable to the general budget of the Union. 2 Council Regulation (EC) No 58/2003 of 19 December 2002 laying down the statute for executive agencies to be entrusted with certain tasks in the management of Community programmes, OJ L11, 16.1. 2003, p.1 http://data.europa.eu/eli/reg/2003/58/oj 3 Art 25 of the Council Regulation (EC) No 58/2003 of 19 December 2002 4 Commission Implementing Decision 2013/770/EU of 17 December 2013 establishing the Consumers, Health and Food Executive Agency, as amended by Commission Implementing Decision 2014/927/EU 5 Commission Implementing Decision 2013/776/EU of 18 December 2013 establishing the Education, Audiovisual and Culture Executive Agency 6 Commission Implementing Decision 2013/771/EU of 17 December 2013 establishing the Executive Agency for Small and Medium-sized Enterprises 2  • European Research Council Executive Agency (ERCEA)7 • Innovation and Networks Executive Agency (INEA)8 • Research Executive Agency (REA)9 The exact evaluation period varies per agency as they were created at different dates. For CHAFEA, INEA and EASME the individual evaluations cover the period from 2017 to 2021, while for EACEA, ERCEA and REA they cover the period from 2018 to 2021. The evaluations assessed whether each agency had fulfilled its tasks in an effective and efficient way, as well as if there were overlaps, gaps or inconsistencies in the management of its portfolio. It also examined whether there was a clear delineation of tasks between the agency and its parent Directorates-General or other executive agencies. The evaluations included a retrospective cost-benefit analysis comparing the actual performance during the 3-year evaluation period with the expected performance in the ex ante cost-benefit analysis10. All evaluations were supported by external studies11 that followed the same methodology and applied the Commission’s better regulation principles12. The COVID-19 pandemic affected the operations of all executive agencies towards the end of their mandate. While they followed the Commission’s guidelines in dealing with the pandemic, their activities had to be adjusted in terms of day-to-day working arrangements (e.g. digitalisation of processes, working from home and remote collaboration) and project management (e.g. project extensions or suspensions which led to amending and rescheduling of reviews and payments). This was also a crucial moment in preparing the next multiannual financial framework. Overall, many of the areas for improvement suggested by the studies supporting the evaluation have already been addressed since the pandemic, and a new distribution of delegated programmes among agencies was proposed, aiming to ensure more consistency and to facilitate synergies and efficiencies. As from 1 April 2021, new agencies were created under the 2021-2027 multiannual financial framework as successors of the agencies INEA, EACEA, EASME, REA and ERCEA. CHAFEA was wound up at the same time and a new agency – European Health and Digital Executive Agency (HADEA) – was created. The evaluation of the six executive agencies allowed for a comparative analysis based on a set of qualitative and quantitative indicators, as further detailed below. 7 Commission Implementing Decision 2013/779/EU of 17 December 2013 establishing the European Research Council Executive Agency 8 Commission Implementing Decision 2013/801/EU of 23 December 2013 establishing the Innovation and Networks Executive Agency 9 Commission Implementing Decision 2013/778/EU of 13 December 2013 establishing the Research Executive Agency 10 Cost-benefit analysis for the delegation of certain tasks regarding the implementation of EU programmes 2014-2020 to the executive agencies — Final report for the Commission of 19 August 2013. 11 Studies: CHAFEA; EACEA; EASME; ERCEA; INEA; REA 12 Commission’s Better Regulation guidelines SWD (2021) 305 final and toolbox. The guidelines were applied in a proportionate way. There was no need to assess the evaluation criterions of ‘EU value added’ and of ‘relevance’ as the agencies carry out tasks, which the Commission has transferred to them and these criterions are assessed when evaluating the programmes. 3  2. OVERALL PERFORMANCE Overall, all agencies implemented their delegated programmes efficiently and achieved good results for most of key performance indicators, while executing increasing operational budgets. Efficiency gains were pursued by agencies and were achieved via a wide range of action, from internal measures (reorganisations, simplification of processes and procedures) to more corporate and cross-cutting actions, such as the consolidation of validation services for all programmes in REA and the introduction of simplified rules and procedures for Horizon 202013. The continuous improvement of both local and corporate IT tools also improved the agencies’ efficiency. The increase in the agencies’ operational budgets during the analysed period is presented below. The biggest growth between 2017 and 2021 occurred at INEA (62%) and at CHAFEA (42%), while the smallest increase was at EASME (17%). Operational budget (million EUR) in terms of payments across the agencies during 2017-2020 4500,00 3997,4 4000,00 3500,00 3177 3000,00 2840,4 2500,00 2087,9 2176,71 2460,1 2140,66 2012,47 1935,07 2000,00 1751,51 1601,24 1697,18 1430,82 1500,00 1200,751337,27 814,43 1147,24 734,19 1000,00 654,08 115,2 635,94 500,00 115,16 98,98 80,66 0,00 CHAFEA EACEA EASME ERCEA REA INEA 2017 2018 2019 2020 Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies The indicators for executive agencies relate to financial management, in particular to timely evaluation of the proposals and grant finalisation (time-to-inform, time-to-grant and timely execution of payments). Agencies met most of the indicators related to grant management and financial management although some deviations were registered, as further detailed in the staff working documents accompanying this report. The COVID-19 pandemic brought additional challenges in project management and the agencies demonstrated flexibility in their response, by constantly monitoring, adjusting their procedures and implementing new funding measures14 to respond to the needs emerging from the pandemic. 13 Regulation (EU) No 1291/2013 of the European Parliament and of the Council of 11 December 2013 establishing Horizon 2020 - the Framework Programme for Research and Innovation (2014-2020) 14 In case of CHAFEA 4 In such circumstances, some agencies even succeeded in improving their performance on some specific aspects. For instance, REA and INEA increased the share of payments made by the contractual deadline and ERCEA simplified its grant amendment procedure. Minor delays in implementing delegated actions were also observed due to the outbreak of the pandemic. In case of REA, the share of grants concluded within the time-to-grant target decreased by 2 percentage points in 2020 to reach 98%, as applicants requested additional time for their consortia to complete the necessary administrative obligations before signing the grant agreement. For EASME, some examples of these delays were the extension of project delivery dates or adjustment of deliverables where the pandemic restrictions made delivery impossible. Other activities were added and impacted the workload, such as the EIC’s pan-European Hackathon to meet the COVID-19 challenges, or the supply chain of advisory services put in place by the Enterprise Europe Network. In the case of EACEA, the delays due to pandemic are linked to the intrinsic nature of the programmes (young people studying abroad or culture/audiovisual projects). In terms of budget per operational staff member, INEA has achieved the highest value compared to other agencies. This was because it had bigger grants on average under the Connecting Europe Facility programme (CEF)15. The agencies implementing research programmes achieved better results than EACEA and CHAFEA. In the case of EACEA this was due to the complexity and diversity of its programme portfolio, the diverse nature of its applicants and beneficiaries, high volume of applications and grants, as well as their small average size. In CHAFEA’s case, this was due to the small size of the agency, the diversity of its programme portfolio, the lack of complementary activities and synergies. Budget per operational staff member (full time equivalent)’ in commitments (million EUR) across the agencies, 2018-2020 40,00 31,60 31,32 28,42 30,00 20,00 5,755,25 4,84 6,576,16 10,00 3,48 3,55 2,49 2,292,912,68 3,91 4,574,80 6,41 0,00 CHAFEA EACEA EASME REA ERCEA INEA 2018 2019 2020 Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies The overall quality of services provided by agencies was positively rated by beneficiaries (between 86% to 94%)16 and experts (between 92% to 99%) and to a lesser extent by unsuccessful applicants (between 55% and 79%), as detailed further below: 15 Regulation (EU) No 1316/2013 of the European Parliament and of the Council of 11 December 2013 establishing the Connecting Europe Facility 16 The range of percentage represents the smallest and the highest percentage of positive answers for each respective category of respondents. 5 Satisfaction rate of unsuccessful applicants and beneficiaries across all agencies 100 94 91 89 88 90 86 86 83 90 80 79 80 72 75 68 69 70 60 59 58 55 60 50 40 30 20 10 0 ERCEA REA INEA EASME EACEA CHAFEA ■■■■■■ Satisfaction of unsuccessful applicants ■■■■■■·· Satisfaction of beneficiaries ■■■■■■ Satisfaction of unsuccessful applicants and beneficiaries ■■ ■■ ■■ The average value of combined satisfaction of unsuccessful applicants and beneficiaries across the EAs Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies With regard to the legality and regularity of transactions, the Commission establishes the research framework programmes and internal control strategies and is in charge of the selection of participations to be audited as well as defining the intensity of the ex post audit tests to perform. The residual error rates were below the threshold for most parts of the delegated programmes. However, some agencies registered error rates above the threshold for certain parts of programmes – such as REA for space, security and SME actions under the Seventh Framework Programme17, which can be largely attributed to the complexity of this scheme. In the case of EASME, the residual error rate threshold was systematically exceeded for CIP-IEE II and CIP-Eco-Innovation18, as well as for COSME19 in 2018 and 2020. But mitigating actions were taken, such as better informing beneficiaries and improving ex ante control mechanisms. For INEA, residual error rates exceeded the pre-set targets for CEF Telecom in 2019 and 2020, due to a high incidence of NGO and SME participation, a high percentage of personnel costs among the declared costs and the limited use of certificates on financial statements. 17 Decision No 1982/2006/EC of the European Parliament and of the Council of 18 December 2006 concerning the Seventh Framework Programme of the European Community for research, technological development and demonstration activities (2007-2013) 18 Decision No 1639/2006/EC of the European Parliament and of the Council of 24 October 2006 establishing a Competitiveness and Innovation Framework Programme (2007 to 2013) 19 Regulation (EU) No 1287/2013 of the European Parliament and of the Council of 11 December 2013 establishing a Programme for the Competitiveness of Enterprises and small and medium-sized enterprises (COSME) (2014 - 2020) 6 CHAFEA had a high residual error rate for the Public Health Programme20 in 2019 as a result of one ex post audit leading to a high recovery amount (of about EUR 75 000 and over 50% of the EU contribution) that was included in the sample. ERCEA and EACEA did not have residual error rates above the threshold during the evaluation period. All agencies set up and continuously updated their internal control processes to ensure that any risks related to the legality and regularity of the underlying transactions were adequately managed. INEA established an overarching control strategy with a large number of control and reporting mechanisms. This allowed to closely monitor progress against objectives and to prevent and mitigate potential risks to its operations in a timely and effective way. REA and ERCEA also improved their operations and took remedial measures to address the observations or recommendations made in the annual reports of the European Court of Auditors and any other audit reports. EACEA launched an in-depth revision of its internal control system and made consistent improvements throughout the evaluation period to address the audit recommendations received. In this respect, EACEA also implemented the ‘EACEA Transformation Project‘ and achieved internal synergies by centralising certain business processes and procedures across programmes in horizontal support units. This gave the opportunity to carry out a substantial internal mobility exercise to support career development and the best use of staff competencies. By the end of the evaluation period, EACEA demonstrated an effective and reliable internal control system aligned with the principles of sound financial management. EASME appropriately addressed any matter identified during the evaluation period, such as the update of its policy on sensitive posts21 and reported on this in subsequent annual activity reports22. CHAFEA systematically examined the available control results and indicators, as well as addressed the observations and audit recommendations. It continuously improved its financial management during the evaluation period, by compiling a consolidated multiannual control strategy over transactions, revising financial circuits, streamlining controls and workflows, developing and implementing its own anti-fraud strategy. Throughout the evaluation period, the total number of posts filled increased in every agency (except for EACEA). The highest increase in staffing was noted at CHAFEA (from 61 in 2017 to 77 in 2020, or 26%) and INEA (from 249 in 2017 to 312 in 2020, or 25%). The great majority of the agencies’ staff was allocated to programme implementation and only to a limited extent to support functions. 20 Decision No 1350/2007/EC of the European Parliament and of the Council of 23 October 2007 establishing a second programme of Community action in the field of health (2008-13) 21 2018 audit of EU agencies in brief (europa.eu) 22 Annual activity report 2019 7 Number of posts (actually filled) across all agencies in 2017-2020 900 781 800 736753 693 700 600 515 472483 494508 477 500 436442429 432 434 453 400 312 299 300 282 249 200 100 61 66 75 77 0 CHAFEA INEA EACEA EASME ERCEA REA 2017 2018 2019 2020 --- Average number of staff across all EAs, 2020 Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies The administrative budget increased for all agencies during the evaluated period, in line with the growth in operational budget. The biggest increases were in CHAFEA (34%)23 and INEA (27%), while the smallest were in EASME (5%) and EACEA (8%). Administrative budget (million EUR) in terms of payments across the agencies, 2017-2020 90,00 78,10 80,00 74,78 66,77 70,00 66,12 60,00 51,58 52,97 49,30 51,04 45,32 48,20 47,98 50,00 43,87 47,86 47,02 43,74 43,03 40,00 30,10 29,10 30,00 26,30 23,74 20,00 9,70 9,05 8,33 10,00 7,23 0,00 CHAFEA INEA EASME EACEA ERCEA REA 2017 2018 2019 2020 Source: Study supporting the triennial evaluations of the executive agencies 23 This is explained by increases of similar size in (i) the operational budget managed and (ii) the agency staff. 8  3. COST EFFECTIVENESS The retrospective cost-benefit analysis analysed the extent to which each agency achieved its outcomes at a lower cost than would be the case with in-house management by the Commission. The analysis revealed that the actual costs of the executive agency scenario were substantially lower than the estimated costs of the in-house scenario. As in the past evaluation24, the actual savings for most of the agencies (with the exception of CHAFEA) exceeded the initial savings estimations to a large extent. The average actual savings across the agencies amounted to EUR 74.5 million. CHAFEA achieved lower savings than initially estimated (EUR 4.1 million compared with EUR 7.37 million in the specific financial statement and EUR 9.88 million in the cost-benefit analysis). This is explained by CHAFEA’s higher-than-estimated staff costs25, which were not fully offset by lower-than-expected overhead costs (infrastructure and operating expenditure and programme support expenditure). Savings during the 2017/2018-2021 evaluation period, estimated vs actual (million EUR) 26 140,00 117,60 120,00 98,00 100,00 87,70 87,36 82,20 84,73 78,61 80,00 70,37 66,59 68,15 57,40 60,00 47,67 42,36 42,18 38,29 40,00 20,00 9,88 7,37 4,10 0,00 CHAFEA INEA ERCEA EACEA EASME REA CBA estimation SFS estimation Actual --- Actual average cost across the EAs Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies 24 Report from the Commission COM (2020)184 25 The higher staff costs of CHAFEA can be related to: (i) its location in Luxembourg, a region with higher living costs, which required the agency to offer higher-grade positions to attract suitable candidates; (ii) the need to manage several programmes in parallel, requiring more specialised staff; and (iii) the small size of the agency, which increased the impact of higher-paid staff (middle and top management ) on the average salary, as compared with other agencies. 26 This graph illustrates the savings by all agencies, for the purpose of comparability among them. However, in case of REA, its mandate was further extended in 2018 and the initial cost-benefit analysis of 2013 did not consider this change in its tasks and workload. 9 However, the study supporting the evaluation also revealed the higher actual cost under staff- related expenditure (Title I) compared with the initial estimates as a common feature across agencies. This happened despite the actual number of staff and the composition of staff financed from the EU contribution being within specific financial statement estimates. This increase is due in part to the fact that the initial cost estimates did not fully anticipate the salary indexation, promotion and increasing staff needs. Furthermore, the actual average staff cost of the agencies was higher than the average staff cost estimated, partly due to having higher-graded staff (with more IT skills), which allowed the agencies to concentrate resources on more content-related tasks (a fact seen in REA’s evaluation) or due to the need for specialised staff to manage several programmes in parallel (in CHAFEA) or simply to maintain the attractiveness of working at the agency, due to the higher living costs in Luxembourg (for CHAFEA). The higher staff expenditure under Title I was offset by lower actual expenditure under Title II - Infrastructure and operating expenditure and Title III - Programme support expenditure. Another indicator that measured the cost-effectiveness of agencies is the programme management cost representing the ratio between the administrative and operational budget in terms of executed commitments. The evaluation demonstrated that most agencies became more cost efficient over time – with the exception of EASME, for which the ratio increased from 3.11% in 2017 to 3.46% in 2020 but remained close to the average ratio of 3.39% and below the target of 5.5%. The most significant improvement in the costs of programme management occurred at EACEA and CHAFEA, where the ratio improved, respectively, by 1.76 percentage points (from 6.97% in 2017 to 5.21% in 2020) and by 1.26 percentage points (from 7.24 % to 5.98 % during the same period). However, these agencies had a higher programme management cost compared with the average ratio of 3.39% across all agencies in 2020. Programme management cost (ratio between the administrative and operational budget in terms of commitments) across all agencies, 2017-2020 8,00 7,24 6,97 7,00 6,02 6,67 5,97 5,98 6,00 5,49 5,21 5,00 4,00 3,46 3,33 3,11 2,79 3,053,02 2,45 2,61 2,91 2,412,39 3,00 2,34 2,00 0,52 1,00 0,50 0,45 0,45 0,00 CHAFEA EACEA EASME REA ERCEA INEA 2017 2018 2019 2020 Source: Study supporting the triennial evaluations of executive agencies 10  4. COHERENCE As mentioned above, agencies were assessed to be cost-effective structures for managing the programme implementation, compared with an in-house scenario. But the portfolio of some agencies consisted of diverse programmes (EACEA, EASME, INEA, CHAFEA) or the same programmes but across a diverse subject spectrum (REA, ERCEA). This generated a complex working environment (high workload and administrative burden, differing rules and procedures, coordination with a high number of parent Directorates-General) and limited the possibilities for improvements to programme management and the exploitation of synergies and complementarities. As a consequence, reducing the breadth of their portfolio was also necessary as was done in the current multiannual financial framework. Overall, for all agencies and all delegated programmes, the evaluation revealed a clear and appropriate delimitation of roles between them and their parent Directorates-General and no overlaps were identified, in line with the legal framework and the memorandum of understanding. In the case of CHAFEA, an internal audit service report27 identified as an area for improvement the delineation of tasks involving high-level missions. This was addressed by internal guidance developed in 2018 by CHAFEA and the Directorate-General for Agriculture and Rural Development. Further measures were put in place during the transfer of the portfolio for the Promotion of Agriculture Products Programme28 from CHAFEA to REA, via revised cooperation guidelines and the development of a dedicated memorandum of understanding with specific requirements for the implementation of (i) information provision and (ii) promotion measures for agricultural products. In terms of common, cross-cutting issues, the evaluation identified the need to develop a structured framework for systemic provision of feedback to policy, in combination with a mechanism for addressing individual policy requests. This topic was addressed under the current multiannual financial framework. 5. CONCLUSION AND LESSONS LEARNED Overall, the agencies have proven to be cost-effective structures for implementing EU funding programmes, generating significant savings when compared with the in-house scenario. They have achieved their core objectives and met most of the key performance indicators. Their main stakeholders appreciated their services, as demonstrated by their high level of satisfaction. Several lessons learned and areas for improvement were identified for each agency as further detailed in the staff working documents accompanying this report. Most of the lessons learned were addressed in the delegation of programme implementation under the 2021-2027 multiannual financial framework and will be assessed in the next triennial evaluation of the successor agencies for the 2021-2024 period. 27 Final Audit Report on CHAFEA's management and control system for the implementation of the measures for the promotion of agricultural products - 15/09/2017 28 Regulation (EU) No 1144/2014 of the European Parliament and of the Council of 22 October 2014 on information provision and promotion measures concerning agricultural products implemented in the internal market and in third countries 11 EUROOPA KOMISJON Brüssel, 16.4.2025 COM(2025) 171 final KOMISJONI ARUANNE EUROOPA PARLAMENDILE, NÕUKOGULE JA KONTROLLIKOJALE Tarbija-, Tervise-, Põllumajandus- ja Toiduküsimuste Rakendusameti, Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Rakendusameti, Väikeste ja Keskmise Suurusega Ettevõtjate Rakendusameti, Euroopa Teadusnõukogu Rakendusameti, Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusameti ning Euroopa Teadusuuringute Rakendusameti hindamine {SWD(2025) 87 final} - {SWD(2025) 88 final} - {SWD(2025) 89 final} - {SWD(2025) 90 final} - {SWD(2025) 91 final} - {SWD(2025) 92 final} ET ET  Sõnastik Mõiste või lühend Tähendus või määratlus Amet rakendusamet CBA kulude-tulude analüüs Chafea Tarbija-, Tervise-, Põllumajandus- ja Toiduküsimuste Rakendusamet CINEA Euroopa Kliima, Taristu ja Keskkonna Rakendusamet komisjon Euroopa Komisjon EACEA Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Rakendusamet EASME Väikeste ja Keskmise Suurusega Ettevõtjate Rakendusamet Eismea Euroopa Innovatsiooninõukogu ja VKEde Rakendusamet ERCEA Euroopa Teadusnõukogu Rakendusamet EL Euroopa Liit HADEA Euroopa Tervishoiu ja Digitaalvaldkonna Rakendusamet HR personal INEA Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet IT infotehnoloogia REA Euroopa Teadusuuringute Rakendusamet SFS üksikasjalik finantsselgitus ELTL Euroopa Liidu toimimise leping 1  1. SISSEJUHATUS Oma eesmärkide saavutamiseks toetab Euroopa Liit arvukate rahastamisprogrammide kaudu mitmesuguseid poliitikavaldkondi. Programmide raames antakse liikmesriikidele, ettevõtjatele, teadlastele, vabaühendustele ja teistele toetusi ja muud liiki rahalisi vahendeid. ELi toimimise lepingu artikli 317 kohaselt vastutab ELi eelarve täitmise eest komisjon. Vastavalt finantsmääruse1 artiklile 62 täidab komisjon eelarvet mitmel viisil: otse, koostöös liikmesriikidega või kaudselt, usaldades eelarve täitmise ülesanded kolmandatele isikutele (nagu kolmandad riigid, liikmesriikide organisatsioonid, rahvusvahelised organisatsioonid, avaliku ja erasektori partnerlusel põhinevad asutused). Pärast määruse (EÜ) nr 58/20032 vastuvõtmist otsustas komisjon, et teatavate otseselt hallatavate programmide puhul oleks tulemuslikum ja tõhusam delegeerida teatavad rakendusülesanded oma rakendusametitele. Komisjon on nendele ametitele ajapikku delegeerinud üha rohkem ELi rahastamisprogramme. See on võimaldanud komisjonil keskenduda oma peamistele institutsioonilistele ülesannetele. Rakendusametid on juriidilise isiku staatusega liidu asutused, kes rakendavad ELi rahastamisprogramme, haldavad projektide mõningaid või kõiki etappe, teevad selleks vajalikke kontrolle ja täidavad seonduvaid eelarveid. Tegemist on komisjoni järelevalve all tegutsevate iseseisvate asutustega. Juhtimisülesannete delegeerimine rakendusametitele allhanke korras peab siiski jääma ELi toimimise lepingus sätestatud institutsionaalse süsteemiga seatud piiridesse. See tähendab, et selliste ELi toimimise lepinguga institutsioonidele antud ülesannete puhul, mis nõuavad poliitiliste valikute täideviimisel kaalutlusõigust, ei tohi allhanget korraldada. Samuti tuleks allhanke kohta teha kulude-tulude analüüs. Iga rakendusameti tegevust hinnatakse iga kolme aasta järel, et teha kindlaks, kas amet toimib hästi ja kas kulude-tulude eelanalüüsis prognoositud tulemused on saavutatud3. Käesolev hindamisaruanne hõlmab kuut rakendusametit, kellele komisjon on usaldanud programmide rakendamise 2014.–2020. aasta mitmeaastases finantsraamistikus: • Tarbija-, Tervise-, Põllumajandus- ja Toiduküsimuste Rakendusamet (Chafea)4; • Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Rakendusamet (EACEA)5; • Väikeste ja Keskmise Suurusega Ettevõtjate Rakendusamet (EASME)6; 1 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 18. juuli 2018. aasta määrus (EL, Euratom) 2018/1046, mis käsitleb liidu üldeelarve suhtes kohaldatavaid finantsreegleid. 2 Nõukogu 19. detsembri 2002. aasta määrus (EÜ) nr 58/2003, millega kehtestatakse nende täitevasutuste põhikiri, kellele usaldatakse teatavad ühenduse programmide juhtimisega seotud ülesanded (EÜT L 11, 16.1.2003, lk 1, http://data.europa.eu/eli/reg/2003/58/oj). 3 Nõukogu 19. detsembri 2002. aasta määruse (EÜ) nr 58/2003 artikkel 25. 4 Komisjoni 17. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/770/EL, millega asutatakse Tarbija-, Tervise- ja Toiduküsimuste Rakendusamet, muudetud komisjoni rakendusotsusega 2014/927/EL. 5 Komisjoni 18. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/776/EL, millega asutatakse Hariduse, Audiovisuaalvaldkonna ja Kultuuri Rakendusamet. 6 Komisjoni 17. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/771/EL, millega asutatakse Väikeste ja Keskmise Suurusega Ettevõtjate Rakendusamet. 2  • Euroopa Teadusnõukogu Rakendusamet (ERCEA)7; • Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet (INEA)8; • Euroopa Teadusuuringute Rakendusamet (REA)9. Hindamisperioodid olid rakendusametite puhul erinevad, kuna ametid on loodud eri aegadel. Chafea, INEA ja EASME hindamisel uuriti 2017.–2021. aastat ning EACEA, ERCEA ja REA puhul 2018.–2021. aastat. Hindamisel analüüsiti, kas amet on täitnud oma ülesandeid tõhusalt ja tulemuslikult ning kas ameti portfelli haldamises esineb kattumisi, puudujääke või vastuolusid. Samuti uuriti, kas ameti ülesanded on selgelt eraldatud vastutava peadirektoraadi ja teiste rakendusametite ülesannetest. Hindamise käigus tehti tagasiulatuv kulude-tulude analüüs, võrreldes kolmeaastase hindamisperioodi tegelikke tulemusi kulude-tulude eelanalüüsis prognoositud tulemustega10. Kõiki hindamisi toetasid välisuuringud,11 mille tegemisel järgiti sama metoodikat ja kohaldati komisjoni parema õigusloome põhimõtteid12. Kõigi rakendusametite tegevusele avaldas ametite volituste lõppemise eel mõju COVID-19 pandeemia. Ehkki ametid järgisid pandeemiaga toimetulekuks komisjoni suuniseid, pidid nad kohandama oma igapäevast töökorraldust (nt digitaliseerima protsesse ning rakendama kodust töötamist ja kaugkoostööd) ja projektijuhtimist (nt pikendama või peatama projekte, mis tõi kaasa läbivaatamise ja maksete ajakava muutmise). See aeg oli oluline ka järgmise mitmeaastase finantsraamistiku ettevalmistamise vaatenurgast. Paljusid valdkondi, mida hindamist toetavates uuringutes soovitati parandada, on pärast pandeemiat juba käsitletud ning välja on pakutud delegeeritud programmide uus jaotus rakendusametite vahel, et tagada parem järjepidevus ning parandada koostoimet ja tõhusust. 1. aprillil 2021 loodi 2021.–2027. aasta mitmeaastase finantsraamistiku raames INEA, EACEA, EASME, REA ja ERCEA õigusjärglastena uued rakendusametid. Samal ajal lõpetati Chafea tegevus ning loodi uus Euroopa Tervishoiu ja Digitaalvaldkonna Rakendusamet (HADEA). Kuue rakendusameti hindamisel oli võimalik teha võrdlev analüüs, võttes aluseks kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed näitajad, mida on kirjeldatud üksikasjalikumalt allpool. 2. ÜLDINE TULEMUSLIKKUS 7 Komisjoni 17. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/779/EL, millega asutatakse Euroopa Teadusnõukogu Rakendusamet. 8 Komisjoni 23. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/801/EL, millega asutatakse Innovatsiooni ja Võrkude Rakendusamet. 9 Komisjoni 13. detsembri 2013. aasta rakendusotsus 2013/778/EL, millega asutatakse Teadusuuringute Rakendusamet. 10 Kulude-tulude analüüs, milles käsitletakse ELi programmide (2014–2020) rakendamisega seotud teatavate ülesannete delegeerimist rakendusametitele – lõpparuanne komisjonile, 19. august 2013. 11 Uuringud: Chafea, EACEA, EASME, ERCEA, INEA, REA. 12 Komisjoni parema õigusloome suunised (SWD(2021) 305 final) ja parema õigusloome vahendid. Suuniseid kohaldati proportsionaalselt. ELi lisaväärtuse ja asjakohasuse kriteeriumi ei olnud vaja hinnata, kuna ametid täidavad ülesandeid, mille komisjon on neile üle andnud, ja neid kriteeriume hinnatakse programmide hindamisel. 3 Üldiselt rakendasid kõik rakendusametid oma delegeeritud programme tõhusalt ning saavutasid suurenevaid tegevuseelarveid täites enamiku peamiste tulemusnäitajate puhul häid tulemusi. Ametid püüdlesid suurema tõhususe poole ja see saavutati, rakendades mitmesuguseid meetmeid alates asutusesisestest meetmetest (ümberkorraldamine, protsesside ja menetluste lihtsustamine) kuni korporatiivsemate ja valdkonnaüleste meetmeteni, nagu valideerimisteenuste konsolideerimine kõigi REA programmide puhul ning lihtsustatud eeskirjade ja menetluste kasutuselevõtt programmi „Horisont 2020“13 puhul. Rakendusametite tõhusust suurendas ka IT- vahendite pidev täiustamine nii kohalikul kui ka ametite tasandil. Allpool on esitatud rakendusametite tegevuseelarvete suurenemine analüüsitud ajavahemikul. Kõige rohkem suurenes aastatel 2017–2021 INEA (62 %) ja Chafea eelarve (42 %), kõige vähem EASME oma (17 %). Rakendusametite tegevuseelarved (miljonites eurodes) maksetena, 2017–2020 4500,00 3997,4 4000,00 3500,00 3177 3000,00 2840,4 2500,00 2087,9 2176,71 2460,1 2140,66 2012,47 1935,07 2000,00 1751,51 1601,24 1697,18 1430,82 1500,00 1200,751337,27 814,43 1147,24 734,19 1000,00 654,08 115,2 635,94 500,00 115,16 98,98 80,66 0,00 CHAFEA EACEA EASME ERCEA REA INEA 2017 2018 2019 2020 Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring. Rakendusametite puhul jälgitavad näitajad kajastavad finantsjuhtimist, eelkõige õigeaegset ettepanekute hindamist ja toetuste määramist (teavitamiseni kuluv aeg, toetuse määramiseni kuluv aeg ning maksete tegemine õigel ajal). Ametid saavutasid enamiku toetuste haldamise ja finantsjuhtimise tulemusnäitajatega seotud eesmärkidest, ehkki registreeriti mõni kõrvalekalle, nagu on üksikasjalikumalt kirjeldatud käesolevale aruandele lisatud komisjoni talituste töödokumentides. COVID-19 pandeemia tekitas lisaraskusi projektijuhtimises. Rakendusametid reageerisid paindlikult, jälgides pidevalt olukorda, kohandades oma menetlusi ja rakendades uusi rahastamismeetmeid,14 et täita pandeemia tõttu tekkivaid vajadusi. 13 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 11. detsembri 2013. aasta määrus (EL) nr 1291/2013, millega luuakse teadusuuringute ja innovatsiooni raamprogramm „Horisont 2020“ aastateks 2014–2020. 14 Chafea puhul. 4 Mõni amet suutis sellises olukorras oma tulemuslikkust mõnes aspektis isegi parandada. Näiteks suurendasid REA ja INEA lepinguliseks tähtajaks tehtud maksete osakaalu ning ERCEA lihtsustas toetuste muutmise menetlust. Pandeemia puhkemisega seoses täheldati ka väiksemaid viivitusi delegeeritud meetmete rakendamisel. REAs vähenes toetuse määramiseni kuluva aja eesmärgi kohaselt sõlmitud lepingute osakaal 2020. aastal 2 protsendipunkti võrra 98 %-le, kuna taotlejad küsisid enne toetuslepingu allkirjastamist oma konsortsiumidele lisaaega vajalike halduskohustuste täitmiseks. EASMEs väljendusid need viivitused näiteks projektide elluviimise tähtaegade pikendamises või tulemuste kohandamises, kui pandeemiast tingitud piirangud olid muutnud nende saavutamise võimatuks. Lisandusid töökoormust mõjutavad meetmed, nagu Euroopa Innovatsiooninõukogu üleeuroopaline häkaton COVID-19ga seotud probleemide lahendamiseks või Euroopa ettevõtlusvõrgustiku loodud nõustamisteenuste tarneahel. EACEAs olid pandeemia tõttu tekkinud viivitused tingitud programmide olemusest (noorte õppimine välismaal või kultuuri- /audiovisuaalprojektid). Mis puutub eelarvesse töötaja kohta, siis suurima väärtuse võrreldes teiste rakendusametitega on saavutanud INEA. Selle põhjuseks on asjaolu, et INEA toetused Euroopa ühendamise rahastu programmi raames olid keskmiselt suuremad15. Teadusprogramme rakendavad ametid saavutasid paremaid tulemusi kui EACEA ja Chafea. EACEA tagasihoidlikumad tulemused olid tingitud eelkõige programmiportfelli keerukusest ja mitmekesisusest, taotlejate ja abisaajate mitmekesisusest, taotluste ja toetuste suurest arvust ning toetuste väikesest keskmisest suurusest. Chafea puhul olid põhjusteks ameti väiksus, programmiportfelli mitmekesisus ning lisategevuste ja koostoime puudumine. Rakendusametite eelarve töötaja kohta (täistööajale taandatud töötajate arv) kulukohustustena (miljonites eurodes), 2018–2020 40,00 31,60 31,32 28,42 30,00 20,00 5,755,25 4,84 6,576,16 10,00 3,48 3,55 2,49 2,292,912,68 3,91 4,574,80 6,41 0,00 CHAFEA EACEA EASME REA ERCEA INEA 2018 2019 2020 Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring. Abisaajad andsid rakendusametite teenuste üldisele kvaliteedile positiivse hinnangu (86–94 %)16. Sama tegid eksperdid (92–99 %), vähemal määral ebaedukad taotlejad (55–79 %), nagu on näidatud üksikasjalikult allpool. 15 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 11. detsembri 2013. aasta määrus (EL) nr 1316/2013, millega luuakse Euroopa ühendamise rahastu. 16 Protsendivahemik kajastab väikseimat ja suurimat positiivsete hinnangute osakaalu asjaomases vastajate kategoorias. 5 Ebaedukate taotlejate ja abisaajate rahulolu määr kõigi rakendusametite lõikes 100 94 91 89 88 90 86 86 83 90 80 79 80 72 75 68 69 70 60 59 58 55 60 50 40 30 20 10 0 ERCEA REA INEA EASME EACEA CHAFEA ■■■■■■ Ebaedukate taotlejate rahulolu ■■■■■■·Abisaajate rahulolu ■■■■■■ Ebaedukate taotlejate ja abisaajate rahulolu ■■ ■■ ■■ Ebaedukate taotlejate ja abisaajate keskmine rahulolu määr kõigi ametite lõikes Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring. Mis puudutab tehingute seaduslikkust ja korrektsust, siis kehtestab komisjon teadusuuringute raamprogrammid ja sisekontrollistrateegiad, valib välja auditeeritavad ja määrab kindlaks järelauditite intensiivsuse. Allesjäänud veamäärad jäid delegeeritud programmide enamiku osade puhul allapoole künnist. Mõni rakendusamet registreeris siiski programmide teatavate osade puhul künnist ületavad veamäärad – näiteks REA seitsmenda raamprogrammi17 kosmose-, julgeoleku- ja VKEde meetmete puhul, mis on suuresti põhjendatav selle programmi keerukusega. EASME ületas 2018. ja 2020. aastal süstemaatiliselt veamäära künnist konkurentsivõime ja uuendustegevuse raamprogrammi18 programmi „Arukas energeetika –Euroopa II“ ja ökoinnovatsiooni programmi puhul ning COSME19 puhul. Ent võeti leevendusmeetmeid, näiteks teavitati paremini abisaajaid ja parandati eelkontrollimehhanisme. INEA allesjäänud veamäärad ületasid 2019. ja 2020. aastal Euroopa ühendamise rahastu telekommunikatsiooniharu jaoks seatud eesmärke, mille põhjuseks oli vabaühenduste ja VKEde aktiivne osalemine, personalikulude suur osakaal deklareeritud kuludes ja finantsaruannete tõendite vähene kasutamine. 17 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 18. detsembri 2006. aasta otsus nr 1982/2006/EÜ, mis käsitleb Euroopa Ühenduse teadusuuringute, tehnoloogiaarenduse ja tutvustamistegevuse seitsmendat raamprogrammi (2007–2013). 18 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 24. oktoobri 2006. aasta otsus nr 1639/2006/EÜ, millega kehtestatakse konkurentsivõime ja uuendustegevuse raamprogramm (2007–2013). 19 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 11. detsembri 2013. aasta määrus (EL) nr 1287/2013, millega kehtestatakse ettevõtete konkurentsivõime ning väikeste ja keskmise suurusega ettevõtjate programm (COSME) (2014–2020). 6 Chafeal oli 2019. aastal suur allesjäänud veamäär rahvatervise programmi20 puhul, mis oli tingitud sellest, et valim hõlmas üht järelauditit, mille tulemusel nõuti tagasi suur summa (75 000 eurot, mis moodustas üle 50 % ELi toetusest). ERCEA ja EACEA allesjäänud veamäärad ei ületanud hindamisperioodil künnist. Kõik rakendusametid lõid oma sisekontrolliprotsessid ja ajakohastasid neid pidevalt, et tagada raamatupidamisaruannete aluseks olevate tehingute seaduslikkuse ja korrektsusega seotud riskide nõuetekohane juhtimine. INEA kehtestas üldise kontrollistrateegia, mis hõlmab suurt hulka kontrolli- ja aruandlusmehhanisme. See võimaldas tähelepanelikult jälgida edusamme eesmärkide saavutamisel ning ennetada ja maandada kiiresti ja tõhusalt oma tegevusega seotud võimalikke riske. Ka REA ja ERCEA tõhustasid oma tegevust ja rakendasid parandusmeetmeid, et võtta arvesse Euroopa Kontrollikoja aastaaruannetes ja mis tahes muudes auditiaruannetes esitatud tähelepanekuid või soovitusi. EACEA algatas oma sisekontrollisüsteemi põhjaliku läbivaatamise ja tegi kogu hindamisperioodi vältel pidevalt täiustusi, et järgida saadud auditisoovitusi. EACEA viis sellega seoses ellu ka EACEA ümberkujundamise projekti ja saavutas sisemise koostoime, koondades programmide teatavad äriprotsessid ja -menetlused horisontaalsetesse tugiüksustesse. Sellega loodi võimalus ulatuslikuks ametisiseseks liikuvuseks, et toetada karjääri arendamist ja kasutada võimalikult hästi ära töötajate pädevusi. Hindamisperioodi lõpuks oli EACEA-l tõhus ja usaldusväärne sisekontrollisüsteem, mis oli kooskõlas usaldusväärse finantsjuhtimise põhimõtetega. EASME tegeles asjakohaselt kõigi hindamisperioodil kindlaks tehtud küsimustega, nagu tundlikke ametikohti käsitleva poliitika ajakohastamine,21 ja andis selle kohta aru järgnevates iga-aastastes tegevusaruannetes22. Chafea kontrollis süstemaatiliselt olemasolevaid kontrollitulemusi ja näitajaid ning võttis arvesse tähelepanekuid ja auditisoovitusi. Amet parandas hindamisperioodil pidevalt oma finantsjuhtimist, koostades tehingute suhtes kohaldatava konsolideeritud mitmeaastase kontrollistrateegia, vaadates läbi rahastamiskorra, ühtlustades kontrolle ja töövooge ning töötades välja oma pettustevastase võitluse strateegia ja rakendades seda. Hindamisperioodil suurenes kõikides rakendusametites (v.a EACEAs) täidetud ametikohtade koguarv. Kõige rohkem kasvas töötajate arv Chafeas (61 töötajalt 2017. aastal 77 töötajale 2020. aastal ehk 26 %) ja INEAs (249 töötajalt 2017. aastal 312 töötajale 2020. aastal ehk 25 %). Lõviosa ametite töötajatest tegeles programmide rakendamisega ja vaid väike hulk töötajaid oli määratud täitma tugifunktsioone. 20 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 23. oktoobri 2007. aasta otsus nr 1350/2007/EÜ, millega kehtestatakse ühenduse teine tervisevaldkonna tegevusprogramm (2008–2013). 21 2018 – ELi asutuste auditi lühikokkuvõte (europa.eu). 22 2019. aasta tegevusaruanne. 7 (Tegelikult täidetud) ametikohtade arv rakendusametites, 2017–2020 900 781 800 736753 693 700 600 515 472483 494508 477 500 436442429 432 434 453 400 312 299 300 282 249 200 100 61 66 75 77 0 CHAFEA INEA EACEA EASME ERCEA REA 2017 2018 2019 2020 --- Keskmine töötajate arv kõigi ametite arvestuses, 2020 Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring. Kooskõlas tegevuseelarve kasvuga suurenes hindamisperioodil kõigis rakendusametites halduseelarve. Kõige rohkem suurenes Chafea (34 %)23 ja INEA eelarve (27 %), kõige vähem EASME (5 %) ja EACEA oma (8 %). Rakendusametite halduseelarve (miljonites eurodes) maksetena, 2017–2020 90,00 78,10 80,00 74,78 66,77 70,00 66,12 60,00 51,58 52,97 49,30 51,04 45,32 48,20 47,98 50,00 43,87 47,86 47,02 43,74 43,03 40,00 30,10 29,10 30,00 26,30 23,74 20,00 9,70 9,05 8,33 10,00 7,23 0,00 CHAFEA INEA EASME EACEA ERCEA REA 2017 2018 2019 2020 Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring. 23 See on seletatav i) tegevuseelarve ja ii) ameti töötajate arvu sarnase kasvuga. 8  3. KULUTASUVUS Tagasiulatuvas kulude-tulude analüüsis uuriti, kuivõrd oli iga rakendusamet saavutanud oma tulemused väiksemate kuludega kui kulud, mis oleksid tekkinud siis, kui komisjon oleks juhtinud programme ise. Analüüs näitas, et rakendusametite tegelikud kulud olid oluliselt väiksemad kui komisjonisisese juhtimise hinnangulised kulud. Nagu leiti ka varasemal hindamisel, 24 oli enamiku ametite (v.a Chafea) tegelik kokkuhoid algselt prognoositud kokkuhoiust tublisti suurem. Ametite keskmine tegelik kokkuhoid oli 74,5 miljonit eurot. Chafea kokkuhoid oli algselt prognoositust väiksem (4,1 miljonit eurot, samas kui üksikasjalikus finantsselgituses prognoositi 7,37 miljonit eurot ja kulude-tulude analüüsis 9,88 miljonit eurot). See on seletatav Chafea prognoositust suuremate personalikuludega,25 mida oodatust väiksemad üldkulud (taristu- ja tegevuskulud ning programmitoe kulud) täielikult ei tasakaalustanud. Hinnanguline kokkuhoid hindamisperioodil 2017/2018–2021 võrreldes tegeliku kokkuhoiuga (miljonites eurodes)26 140,00 117,60 120,00 98,00 100,00 87,70 87,36 82,20 84,73 78,61 80,00 70,37 66,59 68,15 57,40 60,00 47,67 42,36 42,18 38,29 40,00 20,00 9,88 7,37 4,10 0,00 CHAFEA INEA ERCEA EACEA EASME REA Kulude-tulude analüüsi prognoos Üksikasjaliku finantsselgituse prognoos Tegelik --- Tegelik keskmine kokkuhoid kõigi ametite arvestuses Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring. 24 Komisjoni aruanne COM(2020) 184. 25 Chafea suuremad personalikulud võivad olla seotud järgmisega: i) ameti asukoht Luxembourgis, mis on suurema elukallidusega piirkond, mistõttu pidi amet sobivate kandidaatide ligimeelitamiseks pakkuma kõrgema palgaastmega ametikohti; ii) vajadus juhtida paralleelselt mitut programmi, milleks oli vaja rohkem spetsialiseerunud töötajaid, ning iii) ameti väiksus, mis suurendas kõrgema palgaga töötajate (keskastme ja tippjuhtide) mõju keskmisele palgale võrreldes teiste ametitega. 26 Joonisel on näidatud kõigi ametite kokkuhoid, et seda oleks võimalik võrrelda. 2018. aastal pikendati REA volitusi; 2013. aasta algses kulude- tulude analüüsis ameti ülesannete ja töökoormuse muutumisega paraku ei arvestatud. 9 Paraku ilmnes hindamist toetavast uuringust ka see, et tegelikud tööjõukulud (I jaotis) olid võrreldes algsete prognoosidega kõigis rakendusametites suuremad, kuigi töötajate tegelik arv ja ELi vahenditest rahastatud personali koosseis oli kooskõlas üksikasjaliku finantsaruande prognoosidega. Tööjõukulud olid suuremad osaliselt seetõttu, et algsetes kuluprognoosides ei osatud täiel määral ette näha palkade indekseerimist, edutamist ega töötajate suurenevaid vajadusi. Peale selle olid prognoositud keskmisest suuremad rakendusametite tegelikud keskmised personalikulud – osaliselt seepärast, et ametitel olid kõrgema palgaastmega töötajad (kellel oli rohkem IT-oskusi), mis võimaldas ametitel suunata vahendid rohkem sisuga seotud ülesannetele (asjaolu, mida oli näha REA hindamisel), või seepärast, et mitme programmi paralleelseks juhtimiseks oli vaja spetsialiseerunud töötajaid (Chafeas), või lihtsalt vajaduse tõttu säilitada ametis töötamise atraktiivsus, võttes arvesse Luxembourgi suuremat elukallidust (Chafea puhul). Suuremaid personalikulusid I jaotises tasakaalustasid väiksemad tegelikud kulud II jaotises (taristu- ja tegevuskulud) ja III jaotises (programmitoe kulud). Veel üks näitaja, millega rakendusametite kulutasuvust mõõdeti, on programmijuhtimiskulud, mis kajastavad haldus- ja tegevuseelarve täidetud kulukohustuste suhet. Hindamine näitas, et enamik ameteid muutus aja jooksul kulutõhusamaks – välja arvatud EASME, kelle puhul see suhe küll suurenes 3,11 %-lt 2017. aastal 3,46 %-le 2020. aastal, kuid jäi keskmise tulemuse (3,39 %) lähedale ja allapoole seatud eesmärki (5,5 %). Programmijuhtimiskulud vähenesid kõige rohkem EACEAs ja Chafeas, kus suhe paranes vastavalt 1,76 protsendipunkti (6,97 %-lt 2017. aastal 5,21 %-le 2020. aastal) ja 1,26 protsendipunkti (samal ajavahemikul 7,24 %-lt 5,98 %-le). Nende ametite programmijuhtimiskulud olid 2020. aastal siiski suuremad kui kõigi ametite keskmine, mis oli 3,39 %. Rakendusametite programmijuhtimiskulud (haldus- ja tegevuseelarve kulukohustuste suhe), 2017–2020 8,00 7,24 6,97 7,00 6,02 6,67 5,97 5,98 6,00 5,49 5,21 5,00 4,00 3,46 3,33 3,11 2,79 3,053,02 2,45 2,61 2,91 2,412,39 3,00 2,34 2,00 0,52 1,00 0,50 0,45 0,45 0,00 CHAFEA EACEA EASME REA ERCEA INEA 2017 2018 2019 2020 Allikas: iga kolme aasta tagant toimuvat rakendusametite hindamist toetav uuring. 10  4. SIDUSUS Nagu eespool märgitud, leiti hindamisel, et rakendusametid on võrreldes komisjonisisese juhtimisega programmide rakendamise juhtimiseks kulutõhusad struktuurid. Samas koosnes mõne ameti portfell erinevatest programmidest (EACEA, EASME, INEA, Chafea) või programmidest, mis hõlmasid mitmekesiseid teemavaldkondi (REA, ERCEA). See tekitas keerulise töökeskkonna (suur töö- ja halduskoormus, erinevad eeskirjad ja menetlused, koordineerimine suure hulga vastutavate peadirektoraatidega) ning piiras võimalusi parandada programmijuhtimist ning kasutada ära koostoimet ja vastastikust täiendavust. Seetõttu oli vaja vähendada ametite portfellide ulatust, mida kehtivas mitmeaastases finantsraamistikus ka tehti. Üldiselt näitas hindamine kõigi rakendusametite ja delegeeritud programmide puhul, et ametite ja vastutavate peadirektoraatide rollid on selgelt ja asjakohaselt piiritletud ning ühtki kattuvust ei tuvastatud, mis on kooskõlas õigusraamistiku ja vastastikuse mõistmise memorandumiga. Chafea puhul nimetati siseauditi talituse aruandes27 parandamist vajava valdkonnana kõrgetasemeliste missioonidega seotud ülesannete piiritlemist. Seda küsimust käsitleti Chafea ning põllumajanduse ja maaelu arengu peadirektoraadi koostatud 2018. aasta sisesuunistes. Põllumajandustoodete müügiedendusprogrammi28 portfelli üleandmisel Chafealt REA-le kehtestati lisameetmed, vaadates läbi koostöösuunised ning koostades sihtotstarbelise vastastikuse mõistmise memorandumi, mis sisaldab konkreetseid nõudeid põllumajandustoodete i) teavitus- ja ii) müügiedendusmeetmete rakendamiseks. Mis puudutab ühiseid valdkonnaüleseid küsimusi, siis tehti hindamise käigus kindlaks vajadus töötada välja struktureeritud raamistik poliitika kohta süsteemse tagasiside andmiseks koos mehhanismiga konkreetsete poliitikataotluste käsitlemiseks. Selle küsimusega tegeleti kehtiva mitmeaastase finantsraamistiku raames. 5. KOKKUVÕTE JA SAADUD KOGEMUSED Rakendusametid on üldiselt osutunud ELi rahastamisprogrammide rakendamisel kulutõhusateks struktuurideks, mis võimaldavad komisjonisisese juhtimisega võrreldes märkimisväärselt kokku hoida. Ametid on saavutanud oma põhieesmärgid ja enamiku peamiste tulemusnäitajatega seotud eesmärkidest. Ametite peamised sidusrühmad hindasid pakutavaid teenuseid kõrgelt, mida näitab sidusrühmade suur rahulolu. Iga rakendusameti puhul tehti kindlaks kogemused, millest õppust võtta, ja selgitati välja parandamist vajavad valdkonnad, mida on üksikasjalikumalt kirjeldatud käesolevale aruandele lisatud komisjoni talituste töödokumentides. Enamikku neist kogemustest käsitleti programmide rakendamise delegeerimisel 2021.–2027. aasta mitmeaastases finantsraamistikus. Seda, kas kogemustest on õppust võetud, hinnatakse järgmise iga kolme aasta tagant toimuva hindamise raames, kus vaadeldakse praeguste ametite õigusjärglaste tegevust aastatel 2021–2024. 27 Lõplik auditiaruanne Chafea juhtimis- ja kontrollisüsteemi kohta põllumajandustoodete müügiedendusmeetmete rakendamiseks, 15.9.2017. 28 Euroopa Parlamendi ja nõukogu 22. oktoobri 2014. aasta määrus (EL) nr 1144/2014 siseturul ja kolmandates riikides võetavate põllumajandustoodete teavitus- ja müügiedendusmeetmete kohta. 11 12