Astangu Kutserehabilitatsiooni Keskuse mentorluse põhimõtted

KÄSKKIRI Tallinn 08.02.2021 nr 1-3/6 Astangu Kutserehabilitatsiooni Keskuse mentorluse põhimõtted Astangu Kutserehabilitatsiooni Keskuse mentorluse põhimõtted kehtestatakse Keskuse põhimääruse § 8 lõige 2 punkti 5 alusel 1. Üldised põhimõtted ja mõisted 1.1. Mentor (juhendaja) on kogenum töötaja, kes toetab menteed (juhendatav) organisatsiooni sisse elamises, arengus ja eneseanalüüsis. 1.2. Mentee on mentorluse kaudu tuge saav töötaja. Mentorlus on töö käigus õppimise toetamine. See on õppimise ja arenemise partnerlussuhe kahe inimese vahel, mille käigus teadlikum ja suurema kogemusega isik (mentor) aitab juhtida vähem kogenud isikut (mentee). 1.3. Mentorluse protsessi vaadeldakse kui arenguteekonda, kus mentori roll on olla arendav partner. 1.4. Mentorsuhte algataja on mentor (olemasolevate töötajate puhul teavitab vajadusest mentee). 1.5. Mentorlussuhtega kaasneb mitteametlik suhtlemine, mis toimub tavaliselt näost-näkku kindlal ajaperioodil kahe inimese vahel. 1.6. Mentorslus on mõeldud Astangu Kutserehabilitatsiooni Keskuse (edaspidi ka keskus) töötajatele. 1.7. Mentorluse eesmärgiks on toetada uue töötaja kohanemist keskuse tööprotsesside ja töökorraldusega ning toetada töötajate omavahelist koostööd ja aidata saavutada menteel vajalikke võtmepädevusi. 1.8. Mentorlusse on kaasatud mentor, mentee, mentee vahetu juht ja personalijuht.Mentorlus kestab üldjuhul üks kuu, kui pole kokku lepitud teisiti. 1.9. Mentori ja juhendatava vahel toimuvad regulaarsed kohtumised mentori algatusel, orienteeruvalt arvestusega 3-4 tundi nädalas. 1.10. Mentoriks olemine otsustatakse koostöös mentee vahetu juhi, osakonna juhataja, personalijuhi ja tulevase mentoriga. 1.10.1. Menteel võib olla ka rohkem, kui üks mentor, tulenevalt ametikoha eripäradest või muudest kaalutlustest. 1.10.2. Tavapäraselt on ühel mentoril samaaegselt ainult üks mentee. 1.10.3. Mentoriks võib erandjuhtudel olla ka juhendatava vahetu juht, kuid sellisel juhul püütakse kokku leppida selgelt vahetu juhtimisega seotud ülesannetest eristuvad mentorlusega seotud ülesanded. 1.11. Mentoriks olemine on töötajale lisatöö, v.a juhul, kui mentor on ka mentee vahetu juht, mistõttu on see eraldi tasustatud vastavalt keskuse töötasu juhendile. 2. Mentori tegevused 2.1. Mentori peamisteks ülesanneteks on: 2.1.1. Mentee toetamine organisatsiooni sisse elamisel, lähtudes keskuse ja mentee vajadustest. 2.1.2. Keskuse põhimõtete, väärtuste, sisekorra, tööprotsesside, töötaja käsiraamatu, siseveebi, avaliku ketta ja töökaaslaste tutvustamine menteele (sh majatuuri). 2.1.3. Menteele kohtumiste ja töövarjutamiste korraldamine/planeerimine erinevate keskuse töötajatega, et mentee saaks ülevaate erinevate osakondade ja keskuse töötajate tööst. 2.1.4. Mentee nõustamine mentee poolt tõstatatud küsimustes või omapoolse nõustamisvajaduse märkamisel. 2.1.5. Koostöövõimaluste pakkumine ja loomine töökaaslaste vahel, sh juhendatava kaasamine ühistegevustesse (üritused, koolitused jne). 2.1.6. Vajadusel juhendatava vahetu juhi ja/või personalijuhi teavitamine mentee töös esinevatest probleemidest ja ettepanekute tegemine nende lahendamiseks. 2.1.7. Tagasiside andmine personalijuhile mentorluse kohta. 2.1.8. Mentori põhiülesanded, kohustused, õigused ja vastutusvaldkonnad on määratud kindlaks mentori juhendis. 2.2. Mentori konkreetsed tegevused iga mentorluse puhul on sõltuvad konkreetse juhendatava vajadustest. 3. Mentorluse tulemus 3.1. Mentor saab värskust oma mentee arengust ja ideedest. Samuti areneb tema juhendamise oskus (oskus anda infot ja tagasisidet) ning mentoriks olemine võimaldab ennast paremini analüüsida. Mentor saab ennast läbi juhendamise arendada ja edasi õppida. 3.2. Menteele annab mentorlussuhe võimaluse kiiresti organisatsiooni sisse elada, selguse tööülesannete täitmisel, suurema rahulolu tööga ja lisab enesekindlust. 3.3. Keskusele annab mentorlus võimaluse organisatsiooni väärtusi edasi kanda, organisatsiooni kultuuri arendada ning tagada järjepidev teenuste osutamine. 2 4. Mentori omadused 4.1. Mentor: 4.1.1. tunneb põhjalikult keskuse tööpõhimõtteid ja on kursis arengusuundadega, 4.1.2. on usaldusväärne, aus ja keskusele lojaalne, 4.1.3. on tähelepanelik ja oskab näha toetusvajadust, 4.1.4. on hea suhtleja ja kuulaja, 4.1.5. on oma töös professionaalne, 4.1.6. peab kinni lubadustest ja oskab ise vajadusel abi paluda, 4.1.7. on hea analüüsivõimega, 4.1.8. on delikaatne. 5. Mentorluse sihtgrupp 5.1. Keskuses tööd alustavad uued töötajad. 5.2. Keskuses tööd taasalustatavad töötajad (nt lapsehoolduspuhkuselt naasnu). 5.3. Keskusesiseselt uuele ametikohale liikuvad töötajad. 5.4. Keskuses vabatahtlikku tööd alustav vabatahtlik (kui vabatahtlik töö kestab vähemalt ühe õppeaasta või kalendriaasta). 6. Rakendamine 6.1. Tunnistan kehtetuks direktori 28.03.2016 kinnitatud käskkirja nr 1-3/57 „Mentorluse juhendi kinnitamine“. 6.2. Käesolev käskkiri jõustub allkirjastamisest. (allkirjastatud digitaalselt) Kert Valdaru direktor Lisad: Lisa 1 – Mentori juhend. Lisa 2 – Astangu Kutserehabilitatsiooni Keskuse uue töötaja sisseelamisprogramm. 3  KINNITATUD direktori 08.02.2021 käskkirjaga nr 1-3/6 Lisa 1 Mentori juhend 1. Mentori tegevused 1.1. Menteele mentorluse ettevalmistamine, lähtuvalt mentee vajadustest, sh läbi mõelda millal, mida ja kuidas menteele tutvustada, läbi mõelda, keda mentee töövarjutab jne. 1.2. Mentee toetamine organisatsiooni sisse elamisel. Menteega kontakti loomine ning mentorluse tegevusplaani tutvustus. 1.3. Menteele keskuse põhimõtete, väärtuste, sisekorra, tööprotsesside, töötaja käsiraamatu, siseveebi, avaliku ketta ja töökaaslaste tutvustamine (sh majatuur). 1.4. Mentee ja mentori regulaarsete kohtumiste kokkuleppimine ja kohtumiste sisustamine. 1.5. Menteele kohtumiste ja töövarjutamiste korraldamine/planeerimine erinevate keskuse töötajatega, et mentee saaks ülevaate erinevate osakondade ja keskuse töötajate tööst. 1.6. Mentee nõustamine mentee poolt tõstatatud küsimustes või omapoolse nõustamisvajaduse märkamisel. 1.7. Koostöövõimaluste pakkumine ja loomine töökaaslaste vahel, sh juhendatava kaasamine ühistegevustesse (üritused, koolitused jne). 1.8. Vajadusel töötaja vahetu juhi ja/või personalijuhi teavitamine mentee töös esinevatest probleemidest ja ettepanekute tegemine nende lahendamiseks. 1.9. Tagasiside andmine personalijuhile mentorluse kohta. 2. Mentori meelespea 2.1. Olen kursis keskuse mentorluse põhimõtetega. 2.2. Toetan mentee sisseelamist lähtudes keskuse ja mentee vajadustest. 2.3. Lepin menteega ise kokku kohtumised, regulaarsuse ja vastutan nende toimumise eest, sh pean kinni tähtaegadest ja kokkulepetest. 2.4. Annan endast parima, et kohtumised oleksid sisukad ja kasulikud. 2.5. Lähtun oma tegevuses ning suhtlemisel menteega konfidentsiaalsusest. 2.6. Oskan luua head keskkonda ja usalduslikku suhet. 2.7. Võimalusel/vajadusel (kokkuleppel menteega) külastan mentee poolt läbiviidavat tundi, teraapiat, kohtumist vms. 2.8. Analüüsin koos menteega tema arengut ja annan konstruktiivset tagasisidet (märkan tugevusi, edukohti ja julgen välja tuua nõrkusi/arenguvaldkondi). 2.9. Soovitan menteele arengut toetavaid õppematerjale/koolitusi. 2.10. Olen kursis, et mentorluse lõppemisel küsitakse menteelt tagasisidet mentorluse sobivuse ja kasulikkuse kohta. 2.11. Saan mentorina tegutsemiseks vajalikku informatsiooni personalijuhilt ja vahetult juhilt. 4  KINNITATUD direktori {regDateTime} käskkirjaga nr {regNumber} Lisa 2 Loome koos paremat elu iga päev, iga mõtte ja teoga ASTANGU KUTSEREHABILITATSIOONI KESKUSE UUE TÖÖTAJA SISSEELAMISPROGRAMM 5 I Sisseelamisprogrammi olemus ja teoreetilised alused Sissejuhatus Sisseelamine on terviklik lähenemine, mis ühendab endas inimesi, protsesse ja tehnoloogiat, et optimeerida uue töötaja mõju ettevõttele, pöörates rõhku nii tõhususele kui kasutegurile (S. Frear). Sisseelamine sisaldab endas organisatsiooni juhtkonna poolt paika pandud põhimõtteid, tegevusi ja protseduure, mis aitaksid uuel töötajal lihtsamalt ja kiiremini ettevõttega kohaneda (Wanberg 2012). Korralikult ettevalmistatud sisseelamisprogramm aitab muuta sisseelamise kiiremaks, sujuvamaks ja suurendab töötaja pühendumust, samas väheneb oht, et töösuhe jääb lühikeseks (Mikiver 2010). Juhid keskenduvad üldjuhul uue töötaja saabudes ja teda juhendades ettevõtte ärilisele poolele – struktuuri, strateegiasse, reeglitesse, aga peaksid keskenduma hoopis ettevõtte kultuurile ja poliitikale (Watkins 2003). Ettevõtted mõistavad üha enam, et mida enam nad panustavad sellesse, et uus töötaja tunneks ennast oodatuna ja mugavalt, seda kiiremini mõistab töötaja, et ta on teinud hea otsuse just sinna organisatsiooni tööle minnes ning sellega vähendatakse oluliselt aega, mis kulub uude töögruppi sulandumiseks (Grote 2011). Reaalsus on see, et tõeliselt rahuloleva ja pühendunud tööjõu areng saab alguse põhjalikust sisseelamisprogrammist (Krasman 2015). Sisseelamine organisatsiooni on oluliselt lihtsam, kui mõlemad, nii juht ja uus töötaja võtavad eestvedamise rolli ja teevad selleks ühiseid jõupingutusi. (Bradt 2010). Sisseelamisprotsessi võib jagada kolmeks osaks: 1. tegevused, mis on vaja teha enne uue töötaja esimest tööpäeva; 2. tegevused, mis on vaja teha uue töötaja esimesel tööpäeval; 3. tegevused, mis on vaja teha järgneval perioodil. 1. Tegevused enne uue töötaja esimest tööpäeva: 1.1. Juba töövestlusel tuleks tutvustada kandidaadile, kuidas asjad organisatsioonis toimivad ja jätkata seda vestlust tema esimesel tööpäeval. Hoolikalt tuleks läbi mõelda ja tutvustada uuele töötajale, mida ta peab teadma, et ta oleks oma uuel töökohal võimalikult edukas. 1.2. Enne esimest tööpäeva on soovituslik tutvustada uuele töötajale ajakava, mis sisaldab informatsiooni, millal ta ettevõtte kohta rohkem teada saab ning kas ta peab midagi oma esimeseks tööpäevaks ette valmistama. 1.3. Ettevõte peab olema hästi ettevalmistatud uue töötaja esimeseks tööpäevaks. Olemas peaks olema kontrollnimekiri, mis sisaldaks endas informatsiooni, millised tegevused keegi tegema peab enne uue töötaja saabumist. Valmis peavad olema kasutaja kontod, e-kirja aadress, ligipääsud vajalikesse andmebaasidesse, samuti peab valmis olema töötaja laud, koos tööks vajalike vahenditega. Töötaja esimese päeva saab meeldejäävamaks teha ka väikese kingitusega ettevõtte poolt näiteks ettevõtte logoga tass, veepudel vms. (Krasman 2015). Hea oleks saata informatsioon uue töötaja kohta e-kirjaga kõikidele töötajatele, määrata talle juhendaja, koostada sisseelamisprogramm ja katseajaplaan (Mikiver 2010). 1.4. Soovituslik on leida olemasolevate töötajate seast uuele töötajale mentor, kes aitaks teda sisseelamise perioodil (Grote 2011). Mentori eesmärgiks on aidata uuel töötajal võimalikult kiiresti ja sujuvalt organisatsiooniga kohaneda. Juhendaja annab edasi oma kogemusi ja 6  teadmisi konkreetsel ametikohal hakkama saamiseks. Mentori väga oluliseks ülesandeks on uue töötaja sobitamine olemasolevasse meeskonda. (Tõnismäe, Gern 2008, 63). Siinkohal peab aga meeles pidama, et mentoriks oleks inimene, keda ettevõte soovib, et uus töötaja jäljendaks ning kellelt võtaks üle suhtumise töösse. Tihti pannakse mentoriks esimene ettejuhtuv inimene, kellel on kõige rohkem aega, arvestamata sellega, et ta võib olla läbi põlenud, küüniline ja halva suhtumisega töösse. (Grote 2011) Mentoriks olemine annab vanale olijale võimaluse näidata oma liidri oskusi, samuti võtab mentori kaasamine ära osa kohustusi juhilt (Stibitz 2015). Oluline on kuulata ka uue töötaja tagasisidet, sest sealt võib saada olulist informatsiooni, kuidas parendada olemasolevaid tööprotsesse ja muuta lihtsamaks praeguseid töövõtteid (Tõnismäe, Gern 2008, 63). 2. Tegevused esimesel tööpäeval: 2.1. Esimene tööpäev on oluline mõlemale osapoolele. Uuel töötajal tekib esimesel tööpäeval ettekujutus ettevõttest ja tekkinud arvamus mõjutab teda järgnevad kuud. Organisatsiooni eesmärk peaks olema muuta esimene tööpäev uuele töötajale võimalikult meeldivaks ja meeldejäävaks (Krasman 2015). 2.2. Toimuma peaks põhjalikum kohtumine, kus räägitakse lahti tööülesanded, tutvustatakse osakonda, antakse üle kingitus või tervituspakett ning selgitatakse, mida temalt oodatakse. Seejärel peaks töötaja tutvuma sisedokumentide, turvapõhimõtete, katseajaplaani ja sisseelamisprogrammiga. Töötajale tuleks teha tutvustav ringkäik ettevõttes ja tutvustada talle tema juhendajat. (Mikiver 2010) 2.3. Oluline on tutvustada teda inimestele, kellega ta hakkab igapäevaselt kokku puutuma, hea oleks tutvustada teda kogu ettevõttele. Esimesel tööpäeval tuleks selgitada uuele töötajale lahti tema tööülesanded, anda talle teada, mida temalt oodatakse ning tutvustada talle vajalikke dokumente. (Karotam 2017) 3. Tegevused järgneval perioodil: 3.1. Väga oluline periood uue töötaja sisseelamiseks on esimesed kolm kuud. Sellel ajal kohaneb uus töötaja ettevõtte ja uute kolleegidega. Sellel ajal peab juht andma töötajale juhtnööre ja tagasisidet, et uuel töötajal oleks ettevõttega võimalik paremini kohaneda. (Krasman 2015) 3.2. Osad organisatsioonid korraldavad uue töötaja infopäeva, kus tutvustatakse organisatsiooni, ettevõtte väärtushinnanguid ja põhimõtteid. Lisaks üldisele informatsioonile saab infopäeval teha lühikesi koolitusi üldistel tööd või spetsiifikat puudutavatel teemadel. Infopäev võib olla paaritunnine või mitmepäevane, olenevalt ettevõtte vajadustest. Mõistlik oleks infopäev korraldada võimalikult kiiresti peale tööle tulekut, aga kui see ei ole ettevõtte suuruse juures mõistlik, siis hiljem, kui kogunenud on rohkem uusi töötajaid. (Mikiver 2010) 3.3. Juht peaks koostama uuele töötajale 90-päevase plaani, kus on välja toodud mõõdetavad ja reaalselt saavutatavad eesmärgid (Krasman 2015). 3.4. Töötajale tuleks tutvustada kordasid ja põhimõtteid ning rääkida talle kirjutamata reeglitest. Kindlasti peaks toimuma koolitus ja tervisekontrolli suunamine. Oluline on anda töötajale koheselt peale tööle asumist oma uue tööga seotud ülesandeid, et ta ei peaks ainult dokumentidega tutvuma. (Mikiver 2010) 7 3.5. Enne 3. kuu täitumist peaks juht määrama kohtumise uue töötajaga ning andma talle tagasisidet, samuti kuulama töötaja poolset tagasisidet, vajadusel lahendama tekkinud probleemid ning aitama tal üle saada alles jäänud raskustest (Krasman 2015). Sisseelamisprogrammi loomise eeldused Sisseelamisprogrammi koostamist tuleks alustada eesmärgi seadmisega - millist mõju sellelt oodatakse ja kuidas seda mõõta saab. Järgmisena tuleks määrata selle elluviimiseks osalised ja nende kaasatuse ulatus. Vastavalt püstitatud eesmärgile tuleks välja töötada sisseelamisprogrammi plaan. Järgnevalt tuleb välja selgitada konkreetsed sisseelamise protseduurid ning paika panna, kes mille eest vastutab. Selleks, et sisseelamisprogramm oleks edukas (Bauer 2016): 1. tuleks arutada uue töötajaga kohe alguses, millised on tema töö eesmärgid ja millised on ettevõtte ootused; 2. küsida, kuidas talle meeldib töötada, mis teeb ta õnnelikuks, kui tihti ta soovib tagasisidet, mida ta soovib juurde õppida ja millist tüüpi projektid talle kõige enam meeldivad; 3. selgitada uuele töötajale, kuidas ettevõte raha teenib; 4. tutvustada ettevõtte kultuuri ja mida organisatsioonis hinnatakse; 5. selgitada, kellel millised tööülesanded on nii tema, kui ka teistes osakondades (seda tuleks teha võimalikult lihtsalt); 6. selgitada, kuidas tema töö mõjutab tema osakonda ja ka kogu ettevõtet; 7. selgitada, millised on tema eesmärgid järgnevateks kuudeks; 8. kohelda sisseelamisprogrammi kui dünaamilist protsessi, mitte kui staatilist sündmust. M. Krasman (2015) on toonud välja, et sisseelamisprogramm peab olema dokumenteeritud ja korratav. Ta leiab, et selleks, et sisseelamisprogramm oleks edukas, peab programm olema: 1. strateegiline – sisseelamisprogramm on ettevõtte strateegiline abivahend, mis peab olema piisavalt hästi planeeritud ja mis võiks olla osa ettevõtte strateegiast; 2. põhjalik – sisseelamisprogrammi koostamine ei ole ühekordne vajadus, see on investeering töötajatesse, mis aitab neil saada kiiremini produktiivsemaks ja oma tööga rohkem rahulolevaks; 3. järjepidev – sisseelamisprogrammi tuleb kasutada iga uue töötaja puhul; 4. mõõdetav – sisseelamisprogrammi tuleb hinnata, jälgida ja vajadusel täiustada. Mentorlus (juhendamine) Inimesed vajavad tõhusaks sisseelamiseks enamat, kui vaid selleks otstarbeks koostatud programmi täitmist või käsiraamatu lugemist. Nad tunnevad end kindlamalt, kui saavad oma tööülesannete täitmisel tekkivaid küsimusi kellegagi arutada ning koheselt neid ka lahendada. Sellises olukorras on kindlasti abi asutuse poolt määratud juhendajast. (Paukson 2009) 8 Juhendamine võimaldab suurendada ettevõtte värbamisprotsessis tehtud pingutuste hoidmist, mille käigus uutel töötajatel kujuneb ühtekuuluvustunne asutusega. Läbi juhendamise on võimalus avada talendid organisatsioonides, andes selleks uutele inimestele täiendavat toetust. Uute töötajate oskused ei pruugi avalduda esialgu üksi töötades, kuid koos juhendajaga julgeb ta ennast võib-olla rohkem avada. Kasu seisneb ka selles, et juhendamine parandab teabevahetust ja teadmiste edasiandmist. Selle käigus võivad ilmneda vead, mida töötajad varem pole märganud info edastamisel. Samuti paraneb tööga rahulolu ja isiklik efektiivsus nii uuel töötajal kui ka juhendajal. (Friday, Friday 2002, Tabbron et al 1997) Mentorlus on professionaalne suhe, mida saab kirjeldada kolme põhilise tunnuse kaudu (Bland et al 2009): 1. Mentorlus on määratletud eesmärgiga suhe: aitab menteel saavutada vajalikke võtmepädevusi ja konstruktiivseid tööalaseid suhteid, et ta saaks oma karjääri edukalt juhtida ja sellega rahul olla. Saavutatavad pädevused on seotud mentee olemasolevate oskuste ja karjäärieesmärkidega. 2. Mentorlus on koostööl põhinev õpisuhe. 3. Mentorlus on suhe, mis areneb aja jooksul ja läbib spetsiifilised etapid. 9 II Sisseelamisprogramm Astangu Kutserehabilitatsiooni Keskuses Astangu Kutserehabilitatsiooni Keskuses (edaspidi keskus) on ajaga kaasas käiv ning hästi läbimõeldud ja töötajaid väärtustav lähenemine nende sisseelamisele keskuses. Alljärgnevalt on kirjeldatud on keskuse sisseelamisprogrammi erinevad etapid. Tegevused enne uue töötaja esimest tööpäeva Juba töövestlusel tutvustatakse kandidaadile, kuidas asjad keskuses toimivad, millised on keskuse traditsioonid ning mida pakutakse keskuse poolt oma töötajatele. See on sissejuhatus juhuks, kui kandidaat osutub valituks ning seda vestlust jätkatakse tema esimesel tööpäeval. Personalijuht juhendab kandidaati väljavalituks osutumisel, mida viimane peab tegema veel enne esimest tööpäeva ning planeeritakse ka esimene tööpäev. Personalijuhil on olemas kontrollnimekiri, mis sisaldab endas informatsiooni, millised tegevused keegi tegema peab enne uue töötaja saabumist. Valmis on esimeseks tööpäevaks erinevad kasutaja kontod, e-kirja aadress, ligipääsud vajalikesse andmebaasidesse, samuti peab valmis olema töötaja laud, koos tööks vajalike vahenditega. Keskuse töötajaid informeeritakse uue töötaja tööle asumise kohta siseveebi ja juhtkonna protokolli vahendusel. Töötaja vahetu juht on mõelnud läbi tema katseajaplaani ning kokku on lepitud koostöös personalijuhiga, kes saab töötaja mentoriks. Tegevused esimesel tööpäeval Esimesel tööpäeval eelnevalt kokkulepitud kellaajal võtab uue töötaja vastu tema vahetu juht või mentor või kokkuleppel mõni muu töötaja. Keskuse töötajat ootab tema töölaual esimese päeva puhul väike kingitus keskuse poolt – kaart koos keskuse logoga tassiga ning sissepääsukaart. Töötaja vahetu juht tutvustab uuele töötajale osakonda, kuhu ta tööle on asunud ning katseajaplaani, selgitades ära, millised on töötaja tööülesanded. Lepitakse kokku vastastikkused – vahetu juht ja töötaja – ootused. Samuti tutvustatakse töötajale talle määratud mentorit. Tegevused järgneval perioodil Tavaliselt esimese kuu jooksul toetab uut töötajat talle määratud mentor või mentorid. Mentor on juhendata suhtes proaktiivse käitumisega, st algatab suhtluse ja planeerib ise juhendatavale kohtumisi jne, mis on kooskõlas töötaja vajadustega. Lisaks sellele on oluline nii töötaja vahetu juhi kui töötaja osakonna tugi. Keskuses korraldatakse uutele töötajatele uue töötaja koolitus, kus tutvustatakse keskust, keskuse väärtushinnanguid ja tööpõhimõtteid. Lisaks üldisele informatsioonile tehakse koolitusel ülevaated keskuse töö spetsiifikat puudutavatel teemadel. 10 Personalijuht korraldab uue töötaja koolituse võimalikult kiiresti peale uue töötaja tööle asumist, kuid oodates, et koguneks osalejatena rohkem uusi töötajaid. Katseaja jooksul vestleb personalijuht töötajaga, et saada aimu, kuidas ta on rahul mentoriga ja vahetu juhi toetusega, kas tööülesanded ja nende tulemused on selged ning kas on muid teemasid, mis takistavad töötaja sisseelamist. Vahetu juhi ülesanne on kogu katseaja ja järgsel perioodil anda töötajale tagasisidet, samuti kuulama töötaja poolset tagasisidet, vajadusel lahendama tekkinud probleemid ning aitama tal üle saada alles jäänud raskustest. Katseaja lõpus vestleb vahetu juht töötaja katseaja tulemustest. Juhul, kui katseaja kestel selgub, et töötajale ei sobi keskuse pakutav töö või sellele esitatud ootused või vahetu juht vm, või vahetu juht leiab, et töötaja ei suuda täita antud ametikohale esitatud ootustele vm, antakse sellest võimalikult kiiresti teada. Tööta sobimatusel ametikohale saab hinnata alles pärast seda, kui talle on antud tagasisidet oma tööga hakkama saamise kohta vahetu juhi poolt ning töötaja ei ole muutnud tagasisidest lähtuvalt oma praktikat. Töötaja algatusel katseajal töölepingu lõpetamisel vestleb personalijuht töötajaga, et selgitada diskreetselt välja, mis oli töölepingu lõpetamise põhjuseks. Seda eelkõige eesmärgiga näha süsteemseid probleeme keskuse personalijuhtimises ning teha ettepanekuid nende parandamiseks. 11 Kasutatud kirjandus 1. Bauer, T. (2016). Manager: Take Accountability for Onboarding. – Workforce Solutions Review, July 2016, pp. 34–35. 2. Bland, J. C. Taylor, L. A. Shollen, S. L. Weber-Main, A. M. Mulcahy, P. A. (2009) Faculty Success through Mentoring. A Guide for Mentors, Mentees and Leaders. Rowman & Littlefield Publishers Inc. 3. Bradt, G. (2010). Onboarding: An Aot of Transformational Leadership. – People & Strategy, issue 2 – 2010, pp. 4–5. 4. Frear, S. (2007). Comprehensive Onboarding. Traction to Engagement in 90 Days. Washington, DC: Human Capital Institute. 5. Friday, E., Friday, S.S. (2002). Formal mentoring: is there a strategic fit? – Management Decision, https://bit.ly/36H8Rih. 6. Grote, D. (2011). Making Onboarding Work. – Harvard Business Review, 28. June 2011. https://hbr.org/2011/06/making-onboarding-work. 7. Karotam, K. (2017). Uue töötaja sisseelamisprogrammi loomine Iizi Kindlustusmaakler AS- s. Bakalaureusetöö. Tallinna Tehnikaülikool. 8. Krasman, M. (2015). Three Must-Have Onboarding Elements for New and Relocated Employees. – Employment Relations Today, Summer 2015, pp. 9–14. 9. Mikiver, K. (2010). Tuttav tundmatu personalijuhtimine. Tallinn: Trükikoda Paar. 10. Paukson, H. (2009). Uue töötaja sisseelamisprogrammi rakendamine Tallinna Vangla näitel. Lõputöö. Sisekaitseakadeemia. 11. Ruul, K. (2012). Õppejõudude mentorlus Eesti kõrgkoolides ja selle arenguvõimalused. Magistritöö. Tartu Ülikool. 12. Stibitz, S. (2015). How to Get a New Employee Up to Speed. – Harvard Business Review, 22. May 2015. https://hbr.org/2015/05/how-to-get-a-new-employee-up-to-speed. 13. Tabbron, A., Macaulay, S., Cook. S. 1997. Making mentoring work. – Training for Quality, https://www.researchgate.net/publication/235259885_Making_mentoring_work. 14. Wanberg, C.R. (2012). The Oxford Handbook of Organizational Socialization. USA: Oxford University Press. 15. Watkins, M. (2003). The First 90 Days. Boston: Harvard Business School. 12